避けて通れない「同一労働同一賃金」の向き合いかた・・

 働き方改革の一環としてこの4月から大企業、労働者派遣事業で導入された「同一労働同一賃金」ですが、想定外の混乱があったのではないでしょうか。同じ仕事をしていれば同じ賃金を支払う欧米では普通の決めごとの根拠は、産業別に組織された労働組合と賃金水準が準備された雇用環境があるからです。賃金水準が払えない企業は退場してもらい失業する雇用者は別の企業が受け皿となる仕組みです。日本の経済界にも同様の考え方をもたれる風潮があり、来年4月に施行される中小企業の多くは大きな課題を抱えることになります。労働者派遣業事業は規模の大小を問わず導入されましたが、労務コスト面で今後の課題となりそうです。

 

 

深刻な非正規労働者と正社員間の賃金格差の是正して、みんなが生き生きと働ける良い職場にして生産性をあげていくスローガンのもと改革を進めいこうというのが趣旨です。しかし、直面するのが日本的慣行を守ろうとする価値感であったり、区分人事と人事評価制度の拙速な導入は従業員間の分断を進め、自己保全の施策になりかねない問題です。また、同一労働同一賃金ガイドラインをクリアさせ正規・非正規の待遇差を説明できる言い訳を整備することではなく、これもまた難しい課題ですが手当の処遇差は改善が必要です。。ジョブ型(職務主義)の人事制度を描いても、日本には適合しないのかと思ったりします。賃金制度というより働き方そのものを考えなければ「同一労働同一賃金」の実現は厳しいようです。

 

 

 以前より気になっていたのがドラッカーの「マネジメント」において書かれている記述です。日本的経営は1920年代からテイラーの科学的管理法の導入が契機となって広まり、工程管理の担当者は欧米と同じツールを使いながら、職務設計を行わずに、仕事の内容を明らかにした段階で現場に任せたそうです。現場での仕事を一緒にしてツールの改善は現場で行われ、インダストリアル・エンジニアはそれを助けるだけだったようです。戦後の仕組みと思われていた日本的慣行はすでにこの時代にその基礎があったということになります。

 

 世界中の工場がジョブ型(職務主義)に流れていく時代に、日本だけが仕事とツールへの現場の関与、改善を日常の課題として継続訓練を行うことで生産性向上を実現したといえるのかもしれません。「同一労働同賃金」の本来の目的に向けて動くとなると、単純に賃金の問題だけではなく職務の再定義を行って、何よりも学習する組織への転換が必要になるということになりそうですが、時間がかかることです。一挙に駆け上がるのではなく法的な問題など最低限の対処をしながら自社にあった制度をつくるのが良いと思います。バブル崩壊から30年、日本の人事制度は過ちを繰り返してきましたが、この機会「同一労働同一賃金」とは何かを問いながら課題解決に向かう良い機会だと思います。